商标英才网

从索尼公司的困境谈企业绩效管理的陷阱

发布时间:08-29
摘要:创建于1946年的日本索尼公司(ソニー株式会社,Sony?Corporation),曾经创造了无数的辉煌,进入21世纪,...


庄云??上海市协力律师事务所



?



创建于1946年的日本索尼公司(ソニー株式会社,Sony?Corporation),曾经创造了无数的辉煌,进入21世纪,尽管索尼公司的品牌因电子业务上的弱势呈现出了明显的贬值,但是,至2005年其品牌的估值仍然高达105亿美元;并且,尽管索尼公司质量问题不断,在2010年的权威机构的调查中,索尼公司的品牌在亚洲品牌500强中仍然位列第一,可见,索尼曾经的辉煌在消费者的心中已经留下了难以消除的烙印。



但是,据中国经济网于2012-4-18发布的消息:日本索尼公司近日发布的公告显示,2011财年(截至今年3月31日),该公司预计将连续第4年出现亏损,净亏损额5200亿日元(约合64亿美元),创下该公司成立以来最高纪录。此前,从2005年至2009年,对索尼公司有较大影响的的质量问题依次是:



1、2005年索尼提供的CCD摄像元件质量缺陷导致七大日系数码相机厂商出现质量问题;



2、2006年的笔记型电脑锂电池全球召回事件,问题电池事件直接导致索尼2006至2007财年的利润预期下调62%。



3、2008年索尼FZ35款笔记本电脑的主板被爆存在设计缺陷、CR系列笔记本被指出现短命现象;



4、2009年质量问题涉及产品线扩大;



进入2010年,市场针对于索尼产品的投诉又进入高发期,结合2011年索尼的财务公告,显然,索尼公司已经陷入了前所未有的困境之中。



?



让索尼公司陷入困境的原因有很多,而索尼公司1995开始全面实行的绩效管理在此之中扮演了什么角色呢?被许多管理学者视为管理“宝典”的绩效管理和绩效考核对索尼公司这种类型的企业是福音还是陷阱呢?在我们重新审视起源于英国官僚机构的考核,兴盛于上世纪70年代美国企业管理之中的绩效管理体系时,我们发现:绩效管理的设计本身有无法回避的天然缺陷,换句话说,绩效管理用于企业管理时,如果没有注意到这些缺陷,所谓的绩效管理对企业来说就是一个不折不扣的陷进:



首先,绩效管理与企业战略之间并不是天然吻合的关系,其契合度还取决于企业管理中的其他因素



绩效管理的落脚点是将具体的考核指标用于绩效考核,而考核指标的总源头是企业战略,是企业战略目标的层层分解,只有将战略分解为考核指标,才能将宏观的企业战略落实到每一个岗位、每一个员工,战略指标的分解有两个维度:一个维度是时间维度,即:将长期目标层层分解为年目标、季目标、月目标、周目标乃至日目标;另一个维度是定量目标维度,即:将战略目标分解为财务目标、客户目标、内部管理目标、学习创新目标。



上述具体的目标是否与企业战略相一致,取决于企业的所有人员,特别是各级管理人员对企业战略的理解,对企业战略与具体的指标之间的关系的理解,在管理技术层面上依赖于战略审计的深度和水平,从更高的层面上说,依赖于企业文化的建设,如果只有具体的考核指标,没有深入人心的与企业战略高度一致的企业文化的指导,要想让具体的考核指标和考核行为与企业战略相一致是比较困难的。



从以上分析可以看出,在绩效考核的体现中,微观与宏观的一致性问题是企业绩效管理中必须时时都要注意的问题,如果企业长期围绕着考核目标运行,不去实时考核微观目标与宏观战略的一致性,则绩效考核就很容易沦落为企业短期行为的直接动因,此时,企业事实上并不是围绕着战略在运营,而是围绕着短期的利益在运行,企业是如此,员工也是如此。



索尼公司的实践也证明了这一点:



从1995年索尼公司开始全面实行绩效考核以后,尽管企业的绩效在一开始的短期内大幅度增长,但随着时间的推移,其短期行为的不良效应在随后的8年之间呈逐步扩大的趋势,在产品的创新方面基本是出于吃老本的状态,技术创新因为存在不确定性和风险,在绩效管理中常常处于“吃力不讨好”的尴尬境地,员工失去了技术创新的动力和兴趣,企业由此失去了技术创新的活力,而对索尼这样的以电子产品为主的企业,面对如此激烈的市场竞争环境,失去良好的技术创新机制和氛围,其后果就是致命的。



其次.当绩效考核的结果作为支付薪酬的依据时,则绩效管理与企业员工的技术创新动机之间存在者必然的矛盾



将考核结果用于薪酬体系中,以获得“鼓励先进,督促后进”的效果是绩效管理的重要环节和目的,但是,如前所述,由于考核目标的微观性、短期性,与技术创新的长期性、风险性存在着天然的矛盾,当技术人员被微观的、短期的绩效考核目标束缚住以后,为了获得短期的绩效和薪酬利益,没有人会冒风险投入大量的精力去进行技术创新,这就是绩效管理中的目标考核与技术创新之间的矛盾。



再次、绩效管理中的量化考核的思路并不是所有岗位和人群均适用



绩效管理中的量化考核沿袭的是“以结果论英雄”的思路,这样的思路比较适用于工作成果比较单一、比较容易量化的岗位,特别适用所谓“计件”工作制的岗位,而对技术人员、管理人员,特别是高级管理人员,其适应性就比较差,因为工程技术人员、管理人员的工作成果往往在短期内无法从结果上进行量化考核,尤其是具有战略意义的技术创新行为、管理行为往往在短期内是“吃力不讨好”的,先期投入是技术创新、管理创新的常态,此种状态正如中国的哲学上所说的那样——有得必有失、有失必有得。如果用已经分解的短期目标来评价技术岗位、管理岗位的员工,并且将结果与其薪酬挂钩,则势必没有人愿意做眼前“吃力不讨好”而以后效果明显的事,哪怕那些事是与企业战略完全一致的必须要做的事,处于现实的考虑,技术人员、管理人员都不会去做。



需要进一步说明的是:在对无法衡量结果的岗位进行考核时,常用的考核工具是360度考核,其基本方法是:由被考核者上级、同事、下属和与被考核者相关的客户分别对被考核者进行评价,被考核者自己也进行自我评价,然后再由专业人士根据上述评价向被考核者进行反馈等等,但是,不难看出,上述评价均为主观性的,其客观性和公正性是非常值得怀疑的,笔者的观点是:对于无法在一定时间内衡量结果的岗位,考核往往无法量化,绩效管理、考核就遇到了难以逾越的障碍。



第四、绩效管理的考核方式用于薪酬体系在东方文化氛围下的企业中往往会造成企业与员工之间、员工与员工之间的不信任



绩效管理运用于企业薪酬管理体系时其主要的价值取向是一种等价交换,即:你提供多少业绩我就给你多少报酬,在西方,如此等价交换的理念已经深入人心,换句话说,等价交换已经成为西方人衡量公平性的一种文化,所以,恰恰是西方在绩效管理中比较顺利,但是,东方人有着和西方人不一样的价值观,许多忠诚度高的员工恰恰不愿意与企业在薪酬方面锱铢必较,甚至,有的员工以工作的基本目的就是为了挣企业的钱为耻,这样的员工因为深受“重义轻利”的东方文化的影响,往往忠诚度非常高,同时这样的员工对企业的管理环境要求也很高,恰恰是这样的员工愿意不计报酬地为企业的长远利益作出奉献,从某种意义上这些员工是企业的宝贵财富,但是,绩效管理中将考核的结果用于薪酬、升迁却极大地伤害了这些员工的感情,如果在考核中出现这些员工认为不公平的现象,则极有可能导致企业与员工之间、员工与员工之间的不信任和抵触,从而影响企业的稳定,对企业的文化建设更是造成了挥之不去的阴影。



长期以来,电子产品制造行业的竞争呈现出越来越激烈的状况,当苹果公司的系列产品上市以来,电子行业的竞争已经白热化,索尼公司出现的困境给已经实行全面绩效管理的企业和将要实行全面绩效管理的企业提供了进一步思考的线索——绩效管理对我们来说到底是福音还是陷阱,特别对技术创新要求比较高的企业来讲,我们应当如何看待曾经被许多管理学家视为“管理宝典”的绩效管理体系,即便是在日本这样拥有极其严谨认真的高素质员工的企业,如果选择了一个并不完全适合自己的管理方式,或者在管理中没有注意到管理问题的复杂性和多面性,同样会面临困境,所以,和所有的企业管理问题一样,绩效管理对我们来说到底意味着什么,这需要我们在实践中认真总结和探索。



?


ICO 商标英才网 深圳市顺发网络科技有限公司©版权所有 粤ICP备08108254号
扫码关注公众号